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Savez-vous combien vaut votre entreprise ?

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Si vous possédez ou dirigez une entreprise de taille moyenne, avez-vous une solide compréhension de sa valeur ? En ce moment, en ce moment ? Êtes-vous sûr de la valeur que vous avez créée au cours de l’année écoulée ? Pouvez-vous identifier où la valeur est créée dans votre entreprise et où elle diminue ?

Si la réponse à l’une de ces questions est non, vous pourriez sérieusement compromettre l’avenir de votre entreprise.

Récemment, l’un d’entre nous (Reed) a conseillé une entreprise familiale qui dirigeait trois entreprises différentes, chacune dans un secteur différent. Deux des unités se sont bien comportées dans des industries prometteuses, tandis que la troisième a été à la traîne dans une industrie en déclin où les valorisations sont à des niveaux historiquement bas et peu susceptibles de se redresser. Malheureusement, au lieu de consacrer la majorité de leur temps et de leur énergie à améliorer les entreprises florissantes, la direction était occupée à réparer l’entreprise en difficulté.

Les dommages causés par cette approche ne sont apparus qu’au moment de la vente de l’entreprise. Étant donné que les trois divisions opéraient dans des secteurs différents, la vente impliquait trois acheteurs distincts. Les entreprises les plus performantes ont rapporté environ 75 millions de dollars chacune. L’entreprise en difficulté – qui a suscité tant d’attention – n’a rapporté que 12,5 millions de dollars.

Imaginez la valeur que l’entreprise combinée aurait pu avoir si la direction avait concentré ses efforts sur les activités qui méritaient d’être améliorées en investissant dans les talents créatifs et l’innovation, en élargissant la clientèle, en affinant la qualité, etc. En quelques années, une stratégie de croissance ciblée aurait pu améliorer ces entreprises déjà prometteuses au point où les acheteurs étaient prêts à payer une prime de 25 %, soit 100 millions de dollars chacun au lieu de 75 millions de dollars. Même si ces investissements nécessitaient la fermeture de la troisième entreprise, l’augmentation combinée de 50 millions de dollars de la valeur marchande aurait plus que compensé le coût de la fermeture d’une mauvaise entreprise.

Bien que n’importe quelle entreprise puisse commettre de telles erreurs, les entreprises familiales peuvent être exposées à un risque accru. Leurs riches histoires et traditions (qui sont généralement parmi leurs atouts les plus solides) peuvent devenir des tensions lorsque les attachements émotionnels poussent les dirigeants à persévérer ou à résister à de nouvelles directions. Pour ces entreprises, des examens clairs et objectifs fournissent des vérifications essentielles de la réalité.


Malheureusement, la plupart des propriétaires et des dirigeants d’entreprises privées de taille moyenne (familiales et autres) travaillent jour après jour sans comprendre clairement leur valeur. C’est parce que les cadres occupés supposent souvent qu’il n’y a pas de moyen facile pour eux de déterminer la valeur et de simplement mettre le problème de côté. Contrairement à leurs homologues cotés en bourse, ils ne bénéficient pas d’une évaluation quotidienne automatique basée sur le cours de l’action, ni d’équipes de responsables de la stratégie d’entreprise sur place pour analyser la création de valeur. De nombreux dirigeants d’entreprises de taille moyenne considèrent également les évaluations par des tiers comme compliquées, chronophages, intrusives et coûteuses. Par conséquent, ils ne les subissent que lorsqu’ils le doivent – par exemple, lorsqu’ils recherchent des capitaux pour leur croissance.

Malgré ces défis, il est impératif que si vous possédez ou dirigez une entreprise de taille moyenne, vous effectuiez une évaluation détaillée au moins une fois par an. Considérez-le comme votre bilan de santé annuel, une étape essentielle pour déterminer ce qui va bien et, plus important encore, ce qui pourrait mal se passer. Ensuite, vous pouvez prendre des mesures correctives avant qu’il ne soit trop tard. Vous pourriez éviter de dépenser des ressources précieuses pour recruter les mauvais clients, essayer de développer des secteurs de votre entreprise qui déclinent inévitablement et ne pas identifier et investir dans vos domaines les plus prometteurs. Et si vous êtes approché par un acheteur intéressé à acquérir votre entreprise, soyez prêt à répondre et à négocier. Au lieu de pêcher pour un nombre flou “X fois l’EBITDA” que vous avez entendu lors de votre dernière conférence de l’industrie, vous avez une idée claire de ce que ton entreprises – pas seulement celles-ci comment Votre — est-ce que ça vaut le coup et pourquoi.

Une méthode d’évaluation plus accessible

Pour rendre le scoring plus facile et plus accessible, nous avons développé une nouvelle méthodologie appelée QuickValue. Il s’appuie sur l’expérience de Reed en travaillant directement avec des centaines de cadres du marché intermédiaire, les aidant à mieux comprendre ce que valent leurs entreprises et pourquoi. Pour effectuer ce type d’évaluation à votre rythme, votre équipe interne n’a pas besoin de projections financières futures – la plupart de ce dont vous avez besoin est à portée de main, et ce que vous n’avez pas peut être facilement trouvé. Les dirigeants de votre entreprise connaissent l’entreprise mieux que n’importe quel consultant, et ils n’ont pas besoin de mettre qui que ce soit sur la courbe d’apprentissage.

Notre approche de cet exercice met l’accent sur une analyse approfondie des principaux moteurs de valeur de votre entreprise : les caractéristiques de votre entreprise qui la rendent unique. Même les entreprises du même secteur et avec des mesures similaires peuvent varier énormément dans tous les domaines, de la qualité de leur leadership au pouvoir de tarification en passant par la valeur de la marque. Par conséquent, une évaluation minutieuse, approfondie et honnête de ces générateurs de valeur est essentielle pour calculer la valeur individuelle de l’entreprise.

Tout d’abord, vous identifiez les principaux inducteurs de valeur pour votre entreprise (nous recommandons huit à 12), puis notez chacun de zéro à 10, 10 étant le plus approprié pour créer votre score d’inducteur de valeur. Ce score constitue un élément important de votre évaluation car il quantifie les aspects qualitatifs de votre entreprise que la plupart des autres méthodes d’évaluation ignorent. Vous et votre équipe utilisez ensuite des multiples boursiers de sociétés ouvertes pour évaluer la valeur de sociétés similaires. Enfin, si vous êtes une entreprise privée de taille moyenne, vous devez vous préparer aux multiples inférieurs (généralement 25 à 30 % inférieurs) des opérations de fusion et acquisition impliquant des entreprises privées.

La prochaine étape consiste à tout rassembler. Bien que l’extraction des trois éléments de données cruciaux – votre évaluation de vos moteurs de valeur, votre multiple d’EBITDA et votre EBITDA ajusté – nécessite un travail sérieux, un calcul assez simple donne le chiffre que vous recherchez : clair, bien étayé valeur pour votre entreprise.

Ce processus d’évaluation vous permet de :

  • Évitez de vendre votre entreprise au rabais par rapport à sa vraie valeur.
  • Concentrez-vous davantage sur la façon d’améliorer votre entreprise en améliorant vos générateurs de valeur.
  • Créez un plan stratégique axé sur la création de valeur.
  • Des incitations pour vos employés basées sur la valeur qu’ils créent au lieu d’utiliser des objectifs de chiffre d’affaires ou d’EBITDA.

C’est comme ça que tu sais ce que tu vaux

Prenons l’exemple hypothétique suivant. La société X est approchée par un concurrent avec une offre publique d’achat. Le prix, dit le concurrent, est basé sur un multiple standard de l’industrie de 12x l’EBITDA. Les deux sociétés opèrent dans une industrie à croissance rapide et les deux se portent bien.

Heureusement, les dirigeants de la société X ont récemment procédé à une auto-évaluation de la valeur de l’entreprise et estiment avoir des arguments solides et défendables pour valoriser leur entreprise à 18x l’EBITDA, et non à 12x.

Comment êtes-vous arrivé là? Une équipe interne de quatre cadres supérieurs couvrant les disciplines de base Finance, produit, marketing et fabrication ont travaillé ensemble et ont discuté des générateurs de valeur les plus importants. L’équipe a omis des pilotes qui ne s’appliquaient pas à son activité logicielle, tels que : B. la chaîne d’approvisionnement et les relations franchiseur-franchisé, et ont constaté que des domaines tels que la propriété intellectuelle, le leadership et le pouvoir de fixation des prix étaient les plus critiques pour leur développement et leur succès.

Ils se sont ensuite évalués sur une échelle de zéro à 10 pour chaque pilote, en se concentrant sur les pilotes qu’ils considéraient comme les plus importants. Ce fut une conversation animée, ouverte et perspicace. Ils se sont assurés de bien s’évaluer, y compris les coureurs dans lesquels ils excellaient et les coureurs inévitables sur lesquels ils devaient s’améliorer. Ils ont ajouté ces notes à leur note globale de 112 sur 140 points possibles. Bien que l’équipe n’ait évalué que 10 facteurs de valeur, un a été jugé critique et a reçu un triple poids (30 points possibles), deux ont été jugés très importants et ont reçu un double poids (20 points), et les sept autres avaient un poids régulier de 10 points. Avec notre système, ils ont obtenu un Value Driver Score de 80 % (112 points divisés par 140) – un score très élevé qui n’est attribué qu’aux meilleures entreprises.

Ensuite, ils ont examiné les multiples d’EBITDA de 15 sociétés ouvertes du secteur de la société X. (Dans ce cas, un banquier d’investissement qu’ils connaissaient a fourni cette information, bien qu’il existe plusieurs façons de la recueillir rapidement.) Cela leur a permis de développer une évaluation fourchette, qu’ils ont ensuite légèrement modifiée à la baisse pour tenir compte de la différence entre les multiples de fusions et acquisitions d’entreprises publiques et privées. Dans la fourchette 10x à 20x EBITDA, la société X trouverait sa valeur une fois qu’elle aurait appliqué son score. Le score élevé de la société se situe dans le haut de la fourchette de l’EBITDA à 18x, comme vous pouvez le voir dans le tableau ci-dessous.

Si la société X avait été acquise au prix offert par son concurrent, cela aurait été une aubaine pour l’acheteur. C’est parce que les entreprises qui vendent pour 12 fois l’EBITDA ont des valeurs bien inférieures.

En n’acceptant pas l’offre, la société X a esquivé une balle. Son EBITDA de 10 millions de dollars fait que l’entreprise vaut 180 millions de dollars (18x l’EBITDA), soit 60 millions de dollars de plus que son offre.

Il convient de noter que l’histoire hypothétique ci-dessus met en évidence un meilleur scénario. Toutes les entreprises ne méritent pas un score aussi louable, et nous avons utilisé le mot « raisonnable » pour une raison. Les auto-évaluations exagérées sont rapidement découvertes par chaque acheteur lors de la vérification diligente. Plus important encore, l’auto-tromperie est contre-productive par rapport à l’idée même de cet exercice, car elle ne vous donne aucune information sur laquelle vous baser. Bien sûr, si un avis honnête montre peu de valeur pour votre entreprise, c’est décevant. Mais ce sont des informations inestimables que vous pouvez utiliser pour renforcer votre entreprise.

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